Neben unserem allgemeiner Artikel zum Aufsichtsrat (im Folgenden „SB“), möchten wir auch auf die Rolle des SB in Krisenzeiten eingehen. In Krisenzeiten ist die Sicherung der Kontinuität des Unternehmens wichtiger denn je, sodass wichtige Überlegungen angestellt werden müssen. Insbesondere im Hinblick auf die Rücklagen der Gesellschaft und die verschiedenen Interessen der Stakeholder beteiligt.
Ist in diesem Fall eine intensivere Rolle des Aufsichtsrats gerechtfertigt oder sogar erforderlich? Dies ist insbesondere unter den aktuellen Umständen mit COVID-19 wichtig, da diese Krise erhebliche Auswirkungen auf die Kontinuität des Unternehmens hat und dies das Ziel ist, das der Vorstand und der Aufsichtsrat sicherstellen sollten. In diesem Artikel erklären wir, wie dies in Krisenzeiten wie der aktuellen Coronakrise funktioniert. Dies umfasst Krisenzeiten, die die Gesellschaft als Ganzes betreffen, sowie kritische Zeiten für das Unternehmen selbst (z. B. finanzielle Probleme und Übernahmen).
Gesetzliche Pflicht des Aufsichtsrats
Die Rolle des VR für die BV und die NV ist in Absatz 2 von Artikel 2:140/250 des DCC festgelegt. Diese Bestimmung lautet: „Der Aufsichtsrat hat die Aufgabe, überwachen die Geschäftsordnung des Vorstands und die allgemeinen Angelegenheiten der Gesellschaft und der mit ihr verbundenen Unternehmen. Es soll helfen der Vorstand mit Rat. Die Aufsichtsräte lassen sich bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben von den Interessen des Unternehmens und seines verbundenen Unternehmens.“ Abgesehen von der allgemeinen Ausrichtung der Aufsichtsräte (das Interesse der Gesellschaft und des verbundenen Unternehmens) sagt dieser Artikel nichts darüber aus, wann eine verstärkte Aufsicht gerechtfertigt ist.
Weitere Präzisierung der erweiterten Rolle des SB
In der Literatur und im Fall Rechtswesenwurden die Situationen erläutert, in denen eine Aufsicht ausgeübt werden muss. Die Aufsichtsaufgabe betrifft hauptsächlich: die Funktionsweise des Vorstands, die Strategie des Unternehmens, die finanzielle Lage, die Risikopolitik und Compliance mit Gesetzgebung. Darüber hinaus werden in der Literatur einige besondere Umstände genannt, die in Krisenzeiten auftreten können, wenn eine solche Überwachung und Beratung intensiviert werden kann, zum Beispiel:
- Eine schlechte finanzielle Situation
- Einhaltung neuer Krisengesetze
- Restrukturierung
- Änderung der (risikoreichen) Strategie
- Abwesenheit bei Krankheit
Aber was bringt diese verstärkte Aufsicht mit sich? Es ist klar, dass die Rolle des Aufsichtsrats über die bloße nachträgliche Bestätigung der Politik des Managements hinausgehen muss. Aufsicht ist eng mit Beratung verbunden: Wenn der Aufsichtsrat die langfristige Strategie und den politischen Plan des Managements überwacht, kommt es schnell zu Beratung. In dieser Hinsicht ist dem Aufsichtsrat auch eine fortschrittlichere Rolle vorbehalten, denn Ratschläge müssen nicht nur erteilt werden, wenn das Management sie anfordert. Gerade in Krisenzeiten ist es äußerst wichtig, den Überblick zu behalten.
Dabei kann es darum gehen, zu prüfen, ob Politik und Strategie mit der aktuellen und künftigen Finanzlage und den gesetzlichen Regelungen im Einklang stehen, die Zweckmäßigkeit einer Umstrukturierung kritisch zu prüfen und die erforderlichen Ratschläge zu erteilen. Schließlich ist es auch wichtig, den eigenen moralischen Kompass zu nutzen und vor allem die menschlichen Aspekte jenseits der finanziellen Aspekte und Risiken zu sehen. Die Sozialpolitik des Unternehmens spielt hier eine wichtige Rolle, denn von der Krise können nicht nur das Unternehmen, sondern auch Kunden, Mitarbeiter, Wettbewerber, Lieferanten und möglicherweise die gesamte Gesellschaft betroffen sein.
Die Grenzen der verstärkten Überwachung
Aus dem oben Gesagten ist klar, dass in Krisenzeiten mit einer intensiveren Rolle des SB zu rechnen ist. Was sind jedoch die Mindest- und Höchstgrenzen? Schließlich ist es wichtig, dass der SB die richtige Verantwortung übernimmt, aber gibt es Grenzen? Darf der VR zum Beispiel auch die Gesellschaft leiten oder gibt es noch eine strikte Aufgabentrennung, bei der allein der Vorstand für die Geschäftsführung verantwortlich ist, wie es sich aus dem niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuch ergibt? Dieser Abschnitt enthält Beispiele dafür, wie etwas getan werden sollte und was nicht, basierend auf einer Reihe von Verfahren vor der Unternehmenskammer.
OGEM (ECLI:NL:HR:1990:AC1234)
Um einige Beispiele zu geben, wie ein SB nicht funktionieren sollte, erwähnen wir zunächst einige Beispiele aus dem bekannten OGEM Fall. In diesem Fall ging es um ein in Konkurs gegangenes Energie- und Bauunternehmen, bei dem die Gesellschafter in einem Ermittlungsverfahren bei der Unternehmerkammer nachfragten, ob Zweifel an der ordnungsgemäßen Führung des Unternehmens bestehen. Dies wurde von der Unternehmerkammer bestätigt:
„Die Unternehmerkammer ist in diesem Zusammenhang davon ausgegangen, dass der Aufsichtsrat, trotz Signalen, die sie in unterschiedlicher Form erreichten und Anlass geben sollten, um weitere Informationen zu bitten, diesbezüglich keine Initiative entwickelt und nicht interveniert. Aufgrund dieses Versäumnisses, so die Unternehmerkammer, konnte innerhalb von Ogem ein Entscheidungsprozess stattfinden, der zu erheblichen jährlichen Verlusten führte, die letztlich mindestens Fl. 200 Millionen, das ist eine nachlässige Art zu handeln.
Mit dieser Stellungnahme brachte die Unternehmerkammer zum Ausdruck, dass im Hinblick auf die Entwicklung von Bauprojekten innerhalb von Ogem, zahlreiche Entscheidungen wurden getroffen in dem die Aufsichtsrat von Ogem seine Aufsichtsfunktion nicht oder nicht ordnungsgemäß wahrgenommen hat, während diese Entscheidungen angesichts der Verluste, zu denen diese Bauvorhaben führten, für Ogem von sehr großer Bedeutung waren"
Laurus (ECLI:NL:GHAMS:2003:AM1450)
Ein weiteres Beispiel für Missmanagement des SB in Krisenzeiten ist die Laurus Fall. In diesem Fall befand sich eine Supermarktkette in einem Umstrukturierungsprozess („Operation Greenland“), bei dem etwa 800 Geschäfte unter einer einheitlichen Formel betrieben werden sollten. Die Finanzierung dieses Prozesses erfolgte überwiegend extern, aber man erwartete, dass er durch den Verkauf nicht zum Kerngeschäft gehörender Aktivitäten gelingen würde. Dies verlief jedoch nicht wie geplant und aufgrund einer Tragödie nach der anderen musste das Unternehmen nach einem faktischen Bankrott verkauft werden.
Nach Ansicht der Unternehmenskammer hätte der Aufsichtsrat aktiver sein müssen, da es sich um ein ehrgeiziges und riskantes Projekt handelte. So hätten sie beispielsweise einen Vorsitzenden des Hauptvorstands ernannt, ohne spielerisch neue Verbraucher im Einzelhandel Erfahrung, hätte Kontrollmomente für die Umsetzung des Geschäftsplans einplanen und eine strengere Überwachung anwenden müssen, da es sich nicht um die bloße Fortsetzung einer stetigen Politik handelte.
Eneco (ECLI:NL:GHAMS:2018:4108)
Im Eneco Auf der anderen Seite gab es eine andere Form der Misswirtschaft. Hier wollten die Publikumsaktionäre (die gemeinsam einen „Aktionärsausschuss“ gebildet hatten) ihre Aktien im Vorgriff auf eine Privatisierung verkaufen. Es gab Reibungen zwischen dem Gesellschafterausschuss und dem VR sowie zwischen dem Gesellschafterausschuss und der Geschäftsführung. Der Aufsichtsrat beschloss, mit dem Gesellschafterausschuss zu vermitteln, ohne den Vorstand zu konsultieren, woraufhin sie eine Einigung erzielten. Dadurch kam es innerhalb des Unternehmens zu noch mehr Spannungen, diesmal zwischen Aufsichtsrat und Vorstand.
In diesem Fall entschied die Unternehmenskammer, dass das Handeln des SB zu weit von den Pflichten der Geschäftsführung entfernt sei. Da der Shareholder Covenant von Eneco eine Zusammenarbeit zwischen dem Aufsichtsrat, dem Vorstand und den Aktionären beim Verkauf von Aktien vorsah, hätte der Aufsichtsrat in dieser Angelegenheit nicht so unabhängig entscheiden dürfen.
Dieser Fall zeigt also die andere Seite des Spektrums: Ein Vorwurf betrifft nicht nur Passivität, sondern kann auch eine zu aktive (Führungs-)Rolle übernehmen. Welche aktive Rolle ist in Krisensituationen zulässig? Dies wird im folgenden Fall diskutiert.
Telegraaf Media Groep (ECLI:NL:GHAMS:2017:930)
Dieser Fall betrifft die Übernahme der Telegraaf Media Groep NV (im Folgenden „TMG“), eines bekannten Medienunternehmens mit Fokus auf Nachrichten, Sport und Unterhaltung. Für die Übernahme gab es zwei Kandidaten: Talpa und ein Konsortium aus VPE und Mediahuis. Der Übernahmeprozess verlief eher langsam mit unzureichenden Informationen. Der Vorstand konzentrierte sich hauptsächlich auf Talpa, was im Widerspruch zur Maximierung des Shareholder Value durch die Schaffung eines gleiche Wettbewerbsbedingungen. Diesbezüglich beschwerten sich Aktionäre beim Aufsichtsrat, der diese Beschwerden an den Vorstand weiterleitete.
Schließlich wurde vom Vorstand und dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats ein strategischer Ausschuss gebildet, um weitere Verhandlungen zu führen. Der Vorsitzende hatte den Stichentscheid und beschloss, mit dem Konsortium zu verhandeln, da es unwahrscheinlich war, dass Talpa Mehrheitsaktionärin werden würde. Der Vorstand weigerte sich, ein Fusionsprotokoll zu unterzeichnen und wurde daher vom Aufsichtsrat entlassen. Statt des Vorstandes unterschreibt der SB das Protokoll.
Talpa war mit dem Ergebnis der Übernahme nicht einverstanden und ging zur Enterprise Chamber, um die Politik des SB zu untersuchen. Aus Sicht des OR war das Vorgehen des SB gerechtfertigt. Besonders wichtig war, dass das Konsortium voraussichtlich Mehrheitsaktionär bleibt und die Wahl daher nachvollziehbar war. Die Unternehmenskammer räumte ein, dass der SB die Geduld mit der Geschäftsführung verloren habe. Die Weigerung des Vorstands, das Verschmelzungsprotokoll zu unterzeichnen, lag aufgrund der entstandenen Spannungen innerhalb der TMG-Gruppe nicht im Interesse des Unternehmens. Da der Aufsichtsrat weiterhin gut mit der Geschäftsführung kommuniziert hatte, überschritt er seine Aufgabe im Interesse des Unternehmens nicht.
Fazit
Nach der Erörterung dieses letzten Falls lässt sich der Schluss ziehen, dass nicht nur der Vorstand, sondern auch der Aufsichtsrat in Krisenzeiten eine entscheidende Rolle spielen kann. Obwohl es keine spezifische Rechtsprechung zur COVID-19-Pandemie gibt, kann auf der Grundlage der oben genannten Urteile geschlossen werden, dass der SB eine mehr als nur überprüfende Rolle spielen muss, sobald die Umstände nicht in den Anwendungsbereich fallen normaler Geschäftsbetrieb (OGEM & Laurus).
Der VR kann bei Gefährdung der Unternehmensinteressen sogar eine entscheidende Rolle übernehmen, sofern dies möglichst in Zusammenarbeit mit dem Vorstand geschieht, was sich aus einem Vergleich zwischen Eneco und TMG.
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